Agilité et optimisation des processus : deux fondamentaux au cœur de la transformation des entreprises innovantes

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Cormac Watters

La tribune de Cormac Watters, president & head of international markets chez Infor.

Avancé dans un article de la Harvard Business Review en 1995 par Bower et Christensen, le concept de transformation prolifique du marché entraîné par l’innovation technologique a été intégré par de nombreux secteurs industriels. Alors que l’évolution des marchés ne cesse de s’accélérer, force est de constater que seules les entreprises les plus rapides et les plus agiles arrivent encore à consolider et à poursuivre leur développement dans un univers de plus en plus compétitif. Cette accélération exige des plateformes technologiques basées sur l’agilité, capables d’évoluer et de s’adapter aux incessantes fluctuations des marchés, tout en adoptant la simplicité comme norme et en permettant ainsi l’innovation à chaque nouvelle itération.

Ces itérations ont intégré des fonctionnalités logicielles modernes, telles que l’analyse augmentée, l’intelligence des processus, le machine learning, l’intelligence artificielle ou l’Internet des objets (IoT), qui elles-mêmes ont renforcé la volonté des entreprises de favoriser une démarche agile en termes de déploiements. C’est pourquoi les projets technologiques s’appuient-ils, plus que jamais, sur l’optimisation des processus pour obtenir, in fine, un ROI rapide. Les stratégies de déploiement rapides fondées sur l’agilité constituent aujourd’hui les clés d’une innovation de rupture.

Premières itérations

Prenons par exemple le cas de suites applicatives Cloud développées en mode standard et capables de s’adresser à des industries bien définies, car intégrant en standard des fonctionnalités prêtes à l’emploi. Ce type d’approche permet de se concentrer sur les principaux produits à fournir, en s’appuyant sur des méthodologies de mise en œuvre éprouvées et des stratégies clairement définies qui accélèrent le processus de mise en service et génèrent de l’agilité et des résultats rapides.

De plus, si vous y ajoutez des accélérateurs de déploiement pour venir compléter le dispositif, vous disposez du support idéal pour la mise en œuvre des processus métier, la migration des données, l’établissement de flux de travail et la formation des utilisateurs aux caractéristiques et fonctionnalités des solutions déployées, l’agilité constituant ensuite le dernier pilier indispensable à l’objectif ultime : innover !

La règle de 60:30:10

Bien que ces suites Cloud et ces accélérateurs de déploiement offrent des processus métier spécifiques à chaque industrie, tous ces processus ne sont pas générés de manière similaire. Les entreprises doivent dès lors déterminer quels sont ceux qui figurent parmi les plus importants à leurs yeux, afin de se différencier sur leurs marchés respectifs.

Les premiers 60 % sont des processus industriels clés que les entreprises peuvent facilement adopter. Ce sont des processus fondamentaux mais qui, dans tous les cas, ne leur permettent pas de se différencier de leurs concurrents. L’objectif ici est simple : adopter une technologie offrant les meilleures pratiques de son secteur et cela, le plus rapidement possible.

Les 30 % suivants sont des processus à facteur de différenciation mais qui relèvent plutôt du domaine du paramétrage ou de modifications moindres. Bien que ces processus requièrent plus d’efforts en termes de mise en œuvre, l’entreprise a l’avantage ici de ne pas partir de rien.

Ces deux premières étapes qui libèrent du temps et des ressources, vont alors permettre à l’entreprise de se concentrer sur les 10 % restants, représentés par des processus uniques et très différenciants. Ce sont ceux-là qui vont l’aider à prendre les bonnes décisions, à améliorer son expérience client ou à améliorer ses performances au sein d’une supply chain spécifique. C’est ici que  la magie opère car c’est en effet au niveau de ces 10 % que les entreprises de demain vont pouvoir, à souhait, affiner puis redéfinir leurs avantages compétitifs.

Pas de ligne d’arrivée

Ce type d’approche n’est ni ponctuelle, ni une approche »big bang ».  Les entreprises modernes ont compris que la technologie doit s’intégrer dans une démarche d’innovation continue. Si une entreprise intègre l’idée de rupture, elle doit savoir que c’est pour toujours ! Ainsi, dès lors que les technologies adoptées permettent cette démarche d’innovation continue, l’entreprise devra se projeter dans de multiples étapes de mise en production.Ces étapes vont venir accélérer sa dynamique d’activité et lui permettre de réaliser des prototypes fonctionnels de procédés ou de produits complètement nouveaux, le plus souvent très rapidement, en moins de trois mois.

Pour que les équipes puissent rester performantes dans des conditions de travail aussi exigeantes, il est impératif de pouvoir disposer d’une certaine flexibilité, la livraison à distance constituant alors une option clé. Parallèlement, il est essentiel que le management investisse dans la mise en œuvre d’une stratégie de changement de culture s’il veut que ses équipes soient en mesure d’atteindre les résultats escomptés. Ce changement culturel ne doit pas être sous-estimé et à ce sujet, nous pouvons revenir à notre référence initiale, Bowers et Christensen, qui déjà déclaraient : « …la plupart des entreprises bien gérées et bien établies sont constamment en avance sur leur marché en matière de développement et de commercialisation de nouvelles technologies – qu’il s’agisse d’améliorations progressives ou d’approches radicalement nouvelles – pour autant que ces technologies répondent aux besoins de performance de leurs futurs clients. Mais ces mêmes entreprises sont rarement à l’avant-garde en termes de commercialisation de nouvelles technologies qui ne répondent pas initialement aux besoins des clients traditionnels et qui ne s’adressent qu’à des marchés de niche ou émergents. »

Autrement dit, il est nécessaire de développer de nouveaux produits avant qu’une nouvelle concurrence n’émerge. Mais cela peut s’avérer une tâche illusoire, surtout si l’on en croit Bowers et Christensen qui ajoutent : « …dans les entreprises bien gérées, les processus utilisés pour identifier les besoins des clients, prévoir les tendances technologiques, évaluer la rentabilité, répartir les ressources entre des propositions d’investissement concurrentes et mettre de nouveaux produits sur le marché, sont d’abord axés, et ce pour de nombreuses bonnes raisons, sur les clients et les marchés d’aujourd’hui ».

Mais un avenir à s’approprier

Les entreprises capables de réaliser ce type de changement pourront compter sur de réels bénéfices et devenir les leaders de demain sur des marchés où la livraison en continu constituera la norme. Citons là quelques exemples : la standardisation des tarifs des cours de marketing et de MBA ; Netflix récupérant les blockbusters ; Wikipédia détrônant l’Encyclopedia Britannica ; Kodak s’essayant au marché de la photographie numérique sans succès ou encore les ampoules à technologie LED qui ont décimé le marché des lampes à incandescence.

Ainsi, quelles seront les prochaines étapes ? L’impression 3D va-t-elle devenir un véritable outil de fabrication ? L’éducation en ligne sera-t-elle capable de rivaliser avec les cursus des plus grandes écoles et universités ? La réalité virtuelle et la réalité augmentée transformeront-elles le monde des loisirs ? Comment appréhender ces marchés de demain ? Les stratégies coûteuses et risquées de type « cascade/big bang » devront se transformer en approches stratégiques et rapides afin de générer des améliorations progressives qui permettront de réduire le « time-to-market ». Les départements informatiques n’auront alors pas d’autre choix que de devenir une véritable fabrique à innovation continue.

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