Une tribune de Maider Guezala, directrice marketing et commerciale de SEI, Groupe LKS. Face aux aléas climatiques, aux tensions économiques et à l'évolution des comportements d'achat, les enseignes de mode doivent repenser leur manière de piloter leurs opérations. Après des années consacrées à l'optimisation des coûts, des stocks et des prévisions, un nouvel enjeu s'impose : construire des supply chains capables de s'adapter à l'imprévu. La rentrée 2026 restera probablement dans les mémoires des professionnels de la mode. Selon l'Alliance du Commerce, les enseignes françaises d'habillement ont enregistré en septembre une baisse de 17,6 % de leur chiffre d'affaires en magasin et de 15,9 % de leurs ventes en ligne par rapport à l'année précédente. Parmi les facteurs explicatifs, une météo particulièrement défavorable aux collections automne-hiver. Avec des températures supérieures de 3,1 °C aux normales saisonnières, septembre 2026 a été le deuxième mois de septembre le plus chaud enregistré en France depuis 1900. Résultat : les consommateurs ont retardé leurs achats de saison. Les ventes de grosses pièces féminines ont chuté de 45 %, tandis que celles des shorts progressaient encore de 24 %. Pour les enseignes, ces variations sont particulièrement difficiles à absorber. Les collections ont été imaginées, les achats engagés et les approvisionnements planifiés plusieurs mois auparavant. Lorsque la demande ne suit pas le scénario anticipé, les marges de manœuvre sont parfois limitées. Cet épisode illustre une réalité à laquelle les distributeurs sont de plus en plus confrontés : la capacité à prévoir ne garantit plus, à elle seule, la performance de la supply chain. L'optimisation a ses limites Pendant longtemps, l'excellence opérationnelle a été largement associée à la recherche d'efficacité : réduire les stocks, limiter les coûts logistiques, améliorer la précision des prévisions ou accélérer la rotation des produits. Ces objectifs restent évidemment essentiels. Mais poussée à l'extrême, cette logique peut également fragiliser les organisations. Une supply chain dimensionnée au plus juste, avec peu de stocks disponibles, des budgets entièrement engagés et des approvisionnements peu flexibles, peut être très performante lorsque tout se déroule comme prévu. Elle devient en revanche beaucoup plus vulnérable dès qu'un événement vient perturber ses hypothèses initiales. Les échanges récents autour de la robustesse, notamment lors de Biarritz Good Fashion, invitent à reconsidérer cette approche. La robustesse ne consiste pas à rechercher la performance maximale dans un scénario idéal, mais à préserver la capacité de fonctionner et de décider lorsque les conditions changent. Cela suppose parfois d'accepter certaines marges de manœuvre : diversifier ses possibilités d'approvisionnement, conserver des capacités d'ajustement, réviser ses engagements ou disposer de plusieurs scénarios de planification. L'enjeu n'est pas d'opposer robustesse et performance, mais de reconnaître qu'une organisation trop optimisée peut perdre la flexibilité nécessaire pour faire face à l'incertitude. Mieux prévoir, sans prétendre supprimer l'incertitude Les avancées de la donnée et de l'intelligence artificielle permettent aujourd'hui d'améliorer considérablement les méthodes de prévision. En croisant les historiques de ventes, les tendances commerciales, la saisonnalité et certaines données externes, les enseignes disposent de nouveaux moyens pour anticiper la demande et affiner leurs décisions d'achat. Ces technologies représentent un levier important, notamment dans la mode, où la saisonnalité, la multiplication des références et la durée de vie limitée des collections complexifient la planification. Mais il serait illusoire de considérer que l'intelligence artificielle permettra de tout anticiper. Une tendance peut émerger soudainement, un produit peut rencontrer un succès inattendu, un événement climatique modifier les comportements d'achat ou un contexte économique provoquer un ralentissement brutal de la consommation. Même enrichie par l'IA, une prévision reste une hypothèse, pas une certitude. La véritable évolution consiste donc à ne plus considérer le plan initial comme une trajectoire figée. Les prévisions doivent pouvoir être confrontées régulièrement aux ventes réelles, aux stocks disponibles et aux contraintes opérationnelles. Il ne s'agit plus seulement de chercher à prévoir juste, mais de se donner les moyens de corriger rapidement la trajectoire lorsque les hypothèses ne se vérifient pas. De la prévision à l'orchestration des opérations Cette évolution implique de rapprocher deux dimensions encore trop souvent dissociées dans les organisations : la planification et l'exécution. Prenons l'exemple d'une collection dont les ventes sont inférieures aux attentes dans certaines régions, mais supérieures aux prévisions dans d'autres. Une approche centrée uniquement sur l'approvisionnement pourrait conduire à déclencher de nouvelles commandes pour répondre à la demande. Pourtant, une partie des produits nécessaires est peut-être déjà disponible dans d'autres magasins ou entrepôts. La réponse la plus pertinente peut alors consister à réallouer les stocks existants, ajuster les livraisons ou revoir les priorités d'approvisionnement. Encore faut-il disposer d'une vision suffisamment complète des opérations pour identifier ces possibilités et arbitrer entre elles. C'est tout l'enjeu de l'orchestration de la supply chain : relier les prévisions commerciales, les engagements fournisseurs, les stocks, les commandes et les contraintes logistiques pour prendre des décisions cohérentes à l'échelle de l'entreprise. Cette coordination suppose également de dépasser les silos organisationnels. Les équipes achats, commerciales, logistiques et les réseaux de magasins doivent pouvoir s'appuyer sur une information partagée. La robustesse ne dépend donc pas uniquement de la qualité des prévisions, mais aussi de la capacité à transformer rapidement l'information en décisions opérationnelles. Une robustesse également au service d'une mode plus responsable Au-delà des enjeux économiques, cette réflexion rejoint les préoccupations environnementales du secteur. Dans la mode, les écarts entre l'offre et la demande peuvent entraîner des surstocks, des démarques importantes et, dans certains cas, des invendus difficiles à valoriser. Une meilleure coordination entre planification et exécution permet de limiter certains de ces déséquilibres. Avant d'engager de nouveaux achats, il devient possible d'examiner les ressources déjà disponibles, d'étudier les possibilités de réallocation ou d'adapter les approvisionnements aux besoins réellement constatés. Bien entendu, chaque décision doit intégrer ses propres contraintes. Multiplier les transferts de marchandises n'est pas systématiquement préférable à un nouvel approvisionnement :les coûts de transport, les délais et les impacts environnementaux doivent également être évalués. Mais cette approche introduit une évolution importante : ne plus chercher uniquement à optimiser chaque opération indépendamment, mais raisonner sur la performance globale de la chaîne. Une supply chain plus robuste peut ainsi contribuer à une utilisation plus pertinente des ressources, tout en limitant les conséquences économiques et environnementales des écarts de prévision. Faire de l'adaptation une capacité permanente L'incertitude n'est plus une situation exceptionnelle à laquelle les enseignes doivent ponctuellement répondre. Elle devient une composante structurelle de leur environnement. Dans ce contexte, les organisations qui sauront tirer leur épingle du jeu ne seront pas nécessairement celles qui disposeront des prévisions les plus précises ou des stocks les plus réduits. Ce seront aussi celles qui auront conservé suffisamment de visibilité, de coordination et de marges de manœuvre pour faire évoluer leurs décisions au bon moment. Cela implique de repenser le pilotage de la supply chain comme un processus continu, associant anticipation, observation et adaptation. Les outils numériques ont évidemment un rôle majeur à jouer dans cette transformation. Mais la technologie ne constitue qu'un moyen : la robustesse repose avant tout sur une manière différente de concevoir les décisions et les organisations. Finalement, l'enjeu n'est plus seulement de construire le meilleur plan possible, mais de se donner les moyens de s'en écarter lorsque la réalité l'exige.Car une supply chain véritablement robuste n'est pas celle qui ne subit jamais de perturbations, mais celle qui conserve sa capacité à s'adapter, à décider et à rester performante malgré l'incertitude.
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