La marque de lingerie, collants et sous-vêtements Dim a mené une transformation profonde de ses méthodes de travail pour transformer les marketplaces en levier de croissance durable.
Comment une organisation comme Dim, marque patrimoniale rachetée par le groupe américain Regent en 2021, peut-elle absorber la complexité opérationnelle induite par les marketplaces ? Car derrière la promesse de nouveaux débouchés pour la vente en ligne des produits de la marque se joue une transformation profonde des méthodes de travail. Lucie Fuentes Carrasco, ex-marketplace manager de Dim France devenue consultante indépendante, a récemment partagé les enseignements tirés du déploiement de ces plateformes au sein de la marque, lors de l’événement Marketplace Connect.
Sortir du mythe de la mise en ligne «automatique»
«En marketplace, on a tendance à rapidement parler de croissance, visibilité, nouveaux canaux, mais on parle assez peu de l’impact sur les équipes et des efforts qu’il y a à fournir», souligne Lucie Fuentes Carrasco qui rappelle un mythe persistant : celui d’un catalogue poussé en quelques clics, générant mécaniquement des commandes.
La réalité observée chez Dim est toute autre. La place de marché ne fonctionne jamais en silo. Elle mobilise les équipes produit pour compléter les fiches, la logistique pour l’expédition, la finance pour la facturation, le juridique pour les contrats, le service client pour la gestion des litiges. Le marketplace manager devient «chef d’orchestre» d’une chaîne transversale, dépendante de multiples expertises internes. À cela s’ajoute une contrainte spécifique : chaque plateforme est un écosystème autonome, avec ses propres règles, ses indicateurs de performance et ses exigences opérationnelles. «Chaque marketplace est un site e-commerce à part entière», ajoute-t-elle. Autrement dit, multiplier les canaux revient à amplifier les complexités.
L’épuisement, symptôme d’un manque de structure
Pourquoi les équipes s’essoufflent-elles ? Le premier facteur identifié est le défaut d’organisation initiale. L’ouverture rapide de comptes, sans clarification des responsabilités, conduit à une gestion dans l’urgence. «On n’est pas toujours conscient de qui s’occupe de quoi dans l’entreprise.» Dans des structures importantes comme Dim, cette absence de cartographie des rôles génère des allers-retours permanents entre services. À terme, tout repose sur une seule personne, qui bascule en mode «pompier». Les conséquences sont concrètes : retards d’expédition, erreurs catalogue, non-respect des SLA (service-level agreement ou accord / contrat de niveau de service ), baisse de visibilité, voire désactivation. Contrairement au site en propre, où un retard n’entraîne pas la fermeture immédiate, la place de marché applique des règles automatisées. «Si vous n’expédiez pas sous 48 heures, au bout d’un certain nombre de commandes, vous êtes désactivé.» Les algorithmes arbitrent.
Quatre piliers pour industrialiser
L’expérience menée chez Dim repose sur quatre piliers interdépendants : la clarification des rôles, l’outillage, la formalisation des process et le pilotage. Le premier consiste à désigner un profil dédié, capable d’articuler compétences techniques, vision business et compréhension opérationnelle. «Ce n’est pas juste un commercial.» Le marketplace manager doit dialoguer avec l’IT, comprendre les flux, anticiper les contraintes contractuelles, orchestrer les dépendances.
Le deuxième pilier concerne les outils, souvent sous-estimés. «On ne peut pas travailler en marketplace sans les bons outils.» Chez Dim, la structuration passe par le PIM (Product Information Management) central délivré par Quable, alimenté en amont par les équipes produit. Une règle simple a été instaurée : aucun produit ne sort si 100 % des attributs obligatoires ne sont complétés. «Une fois qu’il arrive chez l’intégrateur, le produit est nickel.» Cette discipline réduit les erreurs en back-office et les échanges correctifs chronophages. L’intégration est assurée via API avec l’outil d’intégration ShoppingFeed, connecté aux marketplaces et à Shopify. La donnée e-commerce est centralisée, limitant les ruptures d’information.
Le choix de l’intégrateur constitue un point stratégique. Une erreur initiale a consisté à privilégier un partenaire très réactif, mais insuffisamment connecté aux marketplaces pertinentes à long terme. La question s’est posée de migrer ou de dupliquer les flux, avec un risque sur le business. «Dès le départ, il faut définir vers où on veut aller», estime Lucie Fuentes Carrasco.
Automatiser pour absorber les pics
L’automatisation et les alertes constituent un autre levier décisif. Tant que les volumes sont modestes, la gestion manuelle reste envisageable. Mais lors des soldes ou de lancements simultanés sur plusieurs plateformes, la charge explose. Sans alertes ciblées sur les taux d’acceptation, les délais d’expédition ou le service client, les incidents s’accumulent.
La marketplace fonctionne selon des logiques algorithmiques. Un bon taux de service et une profondeur de stock cohérente améliorent mécaniquement la visibilité. À l’inverse, les écarts sont sanctionnés. «Le stock est vraiment une donnée clé.» Plutôt que d’allouer des quantités par canal, Dim a privilégié une gestion centralisée avec règles automatiques, favorisant l’agilité.
Le reporting automatisé est également présenté comme indispensable. Multiplier les canaux impose de centraliser la donnée pour analyser la performance quotidienne, hebdomadaire, mensuelle. Il s’agit d’identifier rapidement les comptes «sous-performants», d’ajuster ou, le cas échéant, de fermer un canal non rentable.
Formaliser les process pour fluidifier
Le troisième pilier concerne les process. Chez Dim, la multiplicité des déclinaisons taille-couleur générait initialement des erreurs récurrentes. L’industrialisation de la création produit a réduit ces frictions. «Au début, on pouvait mettre plusieurs semaines avant de pousser toute la nouvelle collection.» Aujourd’hui, les erreurs sont marginales selon la consultante.
Le service client a également dû adapter ses pratiques. Sur une marketplace, le contact direct avec le consommateur est encadré. La centralisation des demandes et l’harmonisation des réponses réduisent la confusion entre commandes expédiées par la marque ou par l’enseigne partenaire. La fluidité opérationnelle interne se répercute sur l’expérience client et la pérennité des partenariats.
Lorsque les rôles sont clarifiés, les outils déployés et les process stabilisés, le pilotage devient stratégique. «On sort du mode pompier.» Le temps libéré permet d’approfondir la relation avec les «account managers» des plateformes, d’identifier les bonnes pratiques propres à chaque canal et d’investir le retail media.
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