Pour notre nouvelle rubrique « Paroles », nous avons interrogé l’entrepreneur et business angel Bertrand Fredenucci, cofondateur d’Alphalyr. Le dirigeant qui ne cesse de réinventer son entreprise dans un monde en perpétuel mouvement aujourd’hui bousculé par l’IA, parle de ses échecs et de ses succès et livre sa vision de l’entreprenariat avec optimisme et lucidité.
Co-fondateur d’Alphalyr aux côtés de son frère Didier, Bertrand Fredenucci a l’entreprenariat chevillé au corps. Diplômé de l’école Polytechnique, ce fort en maths – un héritage sans doute du à ses parents, avec un père prof de maths à la fac et une mère ingénieure en informatique – a fait ses premières armes comme consultant en stratégie chez Bain & Company pour «apprendre ce qu’étaient les affaires». Une expérience qui l’a conforté dans son choix. «À la fois, Bain & Company forme énormément et en plus, nous travaillons pour plein d’entreprises. Nous absorbons beaucoup de connaissances en peu de temps.» Son premier groupe lancé en 2000 s’appellera Baobaz. Il s’adresse alors aux entreprises, en particulier celles du secteur de la mode, qui ont besoin de vendre en ligne. «Avec la création d’Amazon en 1995, de Vente Privée dans les années 2000, l’e-commerce prenait son essor et les entreprises étaient un peu perdues. Il leur fallait un accompagnement pour créer cette nouvelle fonction, comprendre. Dans cette révolution, nous rajoutions un bras bionique. Avant, il y avait une organisation humaine, des magasins. Et là, tout d’un coup, s’ajoutait un magasin virtuel. Nous avons oublié, mais c’était une révolution énorme».
Une entreprise bâtie sur un principe de résilience
En 2015, après avoir beaucoup évolué, après avoir aussi vécu quelques soubresauts, Baobaz rejoindra le groupe Révolution 9. «On dit que l’expérience, c’est la somme des erreurs. Donc, j’ai fait beaucoup d’erreurs. J’ai aussi acquis beaucoup d’expériences. Dans ma vie professionnelle, je me suis toujours dit qu’il fallait ressentir des choses, assumer ses succès et ses échecs.» Grâce à cette expérience dans le retail, il fonde avec son frère, également entrepreneur, et un autre associé, la société Alphalyr, un nom directement inspiré de «Alpha Lyrae», qui sera la future étoile polaire de la Terre dans quelques milliers d’années. «La vague e-commerce était passée, mais après avoir créé le bras, il y avait le cerveau qu’il allait falloir digitaliser. Vendre en ligne est un processus industriel mais ensuite nous rentrons dans l’ère des enjeux décisionnels, de la synchronisation de la supply, du retail et du digital, car tout va de plus en plus vite et les clients changent de plus en plus vite. Avec mon frère, nous étions assez alignés sur cette vision et nous avions envie d’une aventure ensemble». Cette alliance familiale à une contrainte : elle ne laisse pas la place à l’échec. Dès le départ, l’entreprise a donc été bâtie sur un principe de résilience, sur ce concept «anti fragile.» «Rater n’était pas une option. Cela impliquait dès le départ de construire une société rentable, autofinancée et sans lever de fond.»
Ne pas lever de fonds oblige à se poser les bonnes questions
Un brief est défini pour l’entreprise : à quels types de croissance, d’enjeu, de contraintes doit-on s’attendre ? «Beaucoup pensent que c’est l’idée d’abord. Mais l’idée vient ensuite et le business model va naître de cette première contrainte. On doit aussi tenir compte des contraintes de l’âge, du train de vie, des envies de chacun à moyen et long terme. Mon rôle et celui de mon frère ont changé et ils changent constamment pour s’adapter à la réalité du terrain, en fonction des compétences, des envies et des moments de vie.» Avec ce nom, qui évoque l’idée de trouver sa direction à travers des milliards d’étoiles, et qui porte aussi les cofondateurs, l’entreprise nait en janvier 2014. «Avoir un repère sur le métier, sur l’industrie, sur la façon de développer l’entreprise aide énormément. Ensuite, il faut la construire, cette entreprise. A la première étape, appelée élégamment le « 0 à 1 », il n’y a pas de client, il n’y a pas de produit, il n’y a rien.»
Les deux entrepreneurs misent sur la débrouille. «J’ai développé beaucoup de boîtes, et investi en tant que business angel. Si on a 100 000 euros, on les perd. Si on a un milliard d’euros, on les perd. Donc nous l’avons créé avec 1 000 euros. Nous avons trouvé des locaux gratuits, fait du porte à porte pour des meubles de bureaux, des chaises, un petit appareil de chauffage… nous avons même trouvé une dame très gentille qui nous a prêté son Wi-Fi ! Évidement nous étions obligés de déménager tous les 3 mois. Le mobilier nous l’avons vendu sur Leboncoin, et nous nous sommes partagés 1 000 euros chacun. Ce qui était l’objet normalement d’une dépense, était devenu un centre de gain. On revendait à chaque déménagement. Pour faire des événements, inviter des clients, nous proposions à des partenaires de venir. Ne pas lever de fonds oblige à se poser les bonnes questions. Le vrai business est d’apporter au client une valeur qui sera supérieure à son coût de production.»
Se repositionner sans cesse dans un monde qui bouge
Leurs connaissances du retail, leurs expériences d’opérateurs de sites e-commerce, va les conduire à créer un outil de pilotage, d’analyses de données et d’informations issues de Google Analytics, pour établir et apporter des rapports concis et détaillés à leurs clients du retail. «Nous avons commencé par apporter un peu de service, accompagner, puis transformer en logiciel ce travail qui avait commencé manuellement. L’outil était complètement adapté aux besoins.» Très vite, l’entreprise devra se repositionner face à un concurrent qui s’appelle… Google. Le géant américain sort alors un outil gratuit baptisé à l’époque Data Studio, simple à utiliser. «Par chance, nous poussions l’information vers le client alors qu’il fallait aller la chercher avec Google. Nous nous sommes aussi rendus compte des limites de leur outil et sommes allés chercher des informations qu’ils n’avaient pas, pour développer des rapports plus profonds. Mais nous étions sous pression.»
Alphalyr a trouvé une façon de donner l’information simple, efficace, rapide, qui correspondait aux besoins des managers. Dès 2019, la solution est déployée chez La Compagnie du Lit. Mais le ciel va de nouveau s’assombrir. «Et voilà, patatras, la première fois, cela vient de Google et la deuxième fois, c’est le Covid. On se fait toujours percuter, comme par un camion qui arrive au coin de la rue et que l’on ne voit pas venir.» Le socle de la start-up avec un pied dans le digital et un autre dans le retail va l’aider à passer ce cap difficile. «Quand les magasins ouvraient, fermaient, ouvraient, fermaient, ils avaient toutes les informations sous la main en une seconde, finalement ils sont restés. De plus, nous avions commencé à lancer le pied « supply» qui, lui, est solide.
Le choix d’un socle souverain
L’entreprise continue de grandir, même si, par prudence, les dirigeants ont dû se séparer d’une partie de l’équipe commerciale. «Nous savions très bien que pendant deux ans, il n’y aurait pas de nouveaux clients. Mais se séparer d’une équipe, c’est ce qu’il y a de plus dur. Il y a la situation où la personne n’est pas compétente, c’est énervant, mais ce qui est vraiment très, très difficile, c’est quand la personne fait son travail, est compétente, appréciée et que nous devons nous séparer pour des raisons économiques. Le plus important, c’est d’assumer ses responsabilités, de ré-expliquer le rôle du chef d’entreprise qui doit maintenir l’entreprise en vie. Par ailleurs, nous avons aidé chacun à se recaser.»
Après ces deux crises qualifiées de «majeures» l’activité repart. Fidèles à leurs fondements, à leurs volontés de rester libres et d’investir sur des projets de long terme, ils ont construit un socle souverain de données avec Scaleway, sont sortis des clouds américains qui «coûtent une fortune, ce qui nous permet aujourd’hui d’être hyper compétitif» et l’entreprise reste rentable. «Dans le langage des startups qui ont levé des fonds, il est question de «runway» (piste d’atterrissage, ndlr). Combien de mois il te reste ? Un an, douze mois, dix-huit mois. Et après, tu dois lever, sinon tu es mort. Nous, nous avons un runway infini.»
Réagir face à la révolution IA
Mais c’est un nouveau «patratras» qui va bouleverser la vie de l’entreprise. «Dès 2014, nous nous sommes dit qu’il fallait mettre de l’IA dans les produits. Mais le problème, c’est que les machines vont se mettre à coder de mieux en mieux, sont de plus en plus intelligentes. Quelle va être notre position dans cette chaîne de valeur ? Comme je l’avais fait pour le Covid, j’ai dit à la boîte, attention, attention, il y a un truc qui arrive. Et les gens me regardent en me disant, ouais, ouais, c’est dingue l’IA. Mais en attendant, ils travaillent tous de la même manière. Et donc, je n’ai pas réussi, mais c’est de ma faute, vraiment, à convaincre l’équipe au départ, du changement. Et c’est logique aussi. Parce qu’en pratique, rien ne changeait. C’est comme le Covid avant qu’il y ait le « lockdown ». On regardait ce qui se passait en Chine, puis en Italie, il n’y a rien de changé. Pourquoi s’inquiéter ? Pour moi, c’est un échec personnel. Je n’ai pas su convaincre au départ. J’ai expliqué, mais je n’ai pas su montrer», regrette Bertrand Fredenucci. L’an dernier, il participe à un programme d’accélération sur l’IA pour les dirigeants. En février 2026 sort un nouveau modèle d’Anthropic, développeur de Claude. «Les analystes, le monde entier, comprennent qu’il se passait quelque chose. En quelques jours, 285 milliards de dollars de valeurs sont effacés. Bloomberg a appelé cela le « Saaspocalypse ».»
Plus concrètement, l’arrivée des agents IA et des assistants de programmation vont faciliter la création de solutions plus modulables et moins chères. «Pour montrer que cela marchait, je me suis mis à coder. J’ai conçu un logiciel de production pour engager la conversation avec nos équipes. En janvier dernier, alors que l’on travaillait encore comme à l’ancienne, pendant les derniers mois de 2025, nous avons arrêté toute la machine et nous nous sommes tous mis autour de la table pour réinventer notre manière de travailler.» Tous les collaborateurs et collaboratrices ont été formés, ont appris à coder. « Nous avons créé une sorte d’entrepôt de codes communs qui contient à la fois les données clients, produits, marketing. Nous avons travaillé tous ensemble et la connaissance de chacun vient contribuer à la connaissance de tous.» Le pari du cloud souverain s’est révélé être un atout. «Nous avons refait l’usine. Aujourd’hui, les plans sont 100% terminés et nous livrons tous les morceaux d’usine. Globalement, c’est hallucinant. Nous arrivons à faire en un mois ce qui nous prenait un an.»
Ralentir pour mieux accélérer
Alphalyr lance un PLM (Product Lifecycle Management ou solution de gestion du cycle de vie des produits), un logiciel baptisé URL Studio pour créer un plan de tracking de manière automatique et piloter le digital. Tout est désormais disponible pour les clients dans un app store. «Le retailer va pouvoir piocher des apps. Il aura un seul setup pour déployer toute sa supply de PLM, achats, allocations, rebalancing, pilotage des magasins. Toute la partie BI, est plugée directement sur l’IA et la partie digitale. Et tout cela, avec un seul login et mot de passe. Pas besoin de refaire les setups.»
Pour construire cette «usine», l’entreprise a dû ralentir avant d’accélérer. Une période un peu frustrante face à l’arrivée de nouvelles startups mais le dirigeant mise sur le long terme. En mai dernier, la plateforme IA d’analyse de données «qui transforme les données supply, retail et e-commerce en décisions actionnables» telle qu’elle est présentée, a reçu le prix de l’Innovation de l’ANDAM 2026 (Association nationale pour le développement des arts de la mode) assorti d’une dotation de 100 000 euros. Une première pour un éditeur logiciel. «Nous utilisons ce financement pour accélérer la roadmap et diffuser la connaissance sur la manière dont l’IA va transformer le monde. Le problème aujourd’hui, c’est que chacun a son IA chez les retailers. Chaque personne a Claude ou ChatGPT. Ils prennent un Excel et le mettent dans GPT. Il y avait déjà la forêt Excel. Maintenant, il y a la forêt augmentée ChatGPT. Tout cela crée des micro silos partout dans l’entreprise.»
Dans sa nouvelle offre, Alphalyr déploie des apps sur un socle unifié. «Une responsable magasin saisit à 19h ce qui s’est passé dans la journée, ces infos pourront être lues par la personne qui s’occupe de l’allocation. Chacun a besoin de l’information des autres. Le responsable du digital doit savoir ce qui se passe à la supply. S’il lance une campagne et que le produit ne va pas être réassorti parce qu’il y a un retard de livraison, l’entreprise perd de l’argent. Nous donnons aussi à l’IA la possibilité d’intervenir dans les outils pour aller encore plus vite.»
Savoir se réinventer
Avec cette transformation, l’entreprise n’a pas réduit ses effectifs. «Nous avons libéré notre créativité et maintenant nous avons le droit d’avoir les rêves les plus fous et de les réaliser. Avec l’IA, c’est le geste métier qui n’est plus du tout le même. Je reste très optimiste sur l’emploi. Nous pouvons former les gens, leur montrer un chemin. Notre tour se construit. Nous sommes bien sûr au milieu du gué. Mais le plan est fait. »
Du côté du business model, le mode de facturation a été simplifié avec des prestations regroupées dans un «bundle». L’an dernier Alphalyr a fusionné son offre avec celle de Retail Apps créée par Fabienne Moalic, une entreprise qui «partage la même culture » .
« Dans l’entreprenariat, il faut être patient. Nous avons commencé doucement pour aller plus vite. Et si j’avais un message à transmettre aux entrepreneurs, c’est : faites des boîtes rentables. Parfois il y a des bonnes raisons d’accélérer mais ce n’est pas logique de lever des fonds pour aller chercher des commandes. Si demain, nous avions 5 000 clients qui nous disent votre produit est fantastique, il nous les faut tous tout de suite, ce serait une bonne raison. Je veux aussi faire passer un message d’espoir aux entrepreneurs, ceux qui font du logiciel et aussi pour les retailers. Nous sommes tous dans le même bateau, mais nous n’avons aucune raison de se noyer. Il faut se réinventer.»
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