La marque de cosmétiques Kiko Milano veut faire du commerce unifié un moteur de croissance mondiale et un levier d’expérience client, mêlant technologie, créativité et sens de la communauté.
Créée à Milan en 1997, Kiko Milano a conquis le marché européen avant d’accélérer son expansion internationale. La marque est désormais présente dans 73 pays, avec près de 1 300 boutiques, et prévoit d’en ouvrir 150 supplémentaires d’ici la fin de l’année. En 2025, elle se présente comme la marque de maquillage numéro 1 en Italie et à la seconde place derrière Maybelline en France
Mais au-delà des chiffres, c’est une véritable révolution organisationnelle que Simone Dominici, son CEO, est venu raconter à l’occasion du Retail’s Big Show Europe à Paris. Malgré les grèves qui ont perturbé le déplacement des participants lors de cette troisième journée, la salle était bien remplie pour écouter le dirigeant d’une enseigne devenue en quelques années une référence mondiale de la cosmétique abordable. «Nous sommes passés d’un modèle centré sur les magasins à une approche centrée sur le client», a-t-il affirmé plaçant le commerce unifié comme la colonne vertébrale d’une nouvelle culture d’entreprise.
Un moteur de performance et d’efficacité
Lancé à l’été 2022, ce programme a connu son premier pilote en avril 2023 au Moyen-Orient, avant un déploiement progressif sur les marchés européens. Il repose sur un principe simple : connecter toutes les données de l’entreprise — achats, stocks, fidélité, CRM, supply chain — afin d’offrir une expérience fluide et sans couture à la cliente.
«Le commerce unifié, ce n’est pas une initiative IT, c’est un projet d’entreprise», explique Simone Dominici. Chaque département, du juridique à la logistique, a été impliqué dans cette refonte. L’expérience client commence désormais en ligne et se poursuit en magasin, sans rupture. Les conseillères beauté disposent sur leur smartphone de toutes les informations nécessaires — historique d’achat, préférences, niveau de fidélité — et peuvent encaisser directement, sans passage en caisse.
Ce dispositif crée, selon lui, un «effet waouh» : une sensation de simplicité, d’attention et de modernité. Les bénéfices sont tangibles : hausse du taux de conversion, meilleure gestion des stocks et optimisation des coûts logistiques. Mais la véritable valeur ajoutée se situe ailleurs : dans la cohérence globale entre la technologie, la culture et le service. «La clé du succès, c’est la symphonie des données», résume-t-il. «Tous les départements doivent jouer ensemble, sinon la musique s’arrête».
Une entreprise connectée autour du client
Dans cette nouvelle architecture, le client devient le centre de gravité de l’organisation. Et la «customer obsession» (l’obsession du client) n’est pas qu’un slogan. Elle irrigue tous les niveaux de l’entreprise, du siège jusqu’aux points de vente.
«Nos «beauty advisors» (conseillères beauté) voient en moyenne 85 clientes par jour. Cela représente 85 occasions d’apprendre, d’écouter, de comprendre ce que les femmes ressentent», explique le dirigeant. Ces échanges quotidiens nourrissent directement la stratégie marketing grâce à un système d’écoute interne, baptisé Advance, mis en place pour recueillir et analyser en continu les retours du terrain.
Cette proximité humaine s’accompagne d’une fidélisation renforcée. Le programme CRM de Kiko compte neuf millions de membres, et le rythme des adhésions atteint 100 000 nouvelles clientes par semaine. Mais pour Simone Dominici, «l’enjeu n’est pas la quantité, c’est la qualité du lien». L’objectif est de suivre les clientes dans les différentes étapes de leur vie, d’adapter les recommandations produit selon leurs évolutions et de les accompagner dans la construction de leur identité.
De la distribution à la marque
Si Kiko Milano a bâti son succès sur la distribution physique, la marque assume désormais une ambition plus forte : devenir une icône globale. Ce repositionnement stratégique s’appuie sur une vision offensive : celle d’une marque qui raconte une histoire cohérente à travers tous ses points de contact. «Quand on devient une marque, on ne se contente plus de vendre. On crée une culture, un imaginaire, une émotion», confie Simone Dominici. Cela passe par une cohérence esthétique et narrative entre les magasins, les campagnes, les places de marché et les partenariats. L’entreprise a récemment recruté un «global brand director» basé aux États-Unis, chargé d’harmoniser cette identité tout en respectant les sensibilités locales.
L’enjeu est de taille : «il faut être un symbole mondial, tout en restant pertinent localement.» Dans les boutiques, l’expérience devient presque artisanale. Les clientes peuvent personnaliser leurs produits, graver leur nom ou la ville d’achat, transformant l’acte de consommation en souvenir émotionnel. Simone Dominici parle d’un équilibre entre science et art : «les données nous disent quoi faire, mais c’est la créativité qui fait battre le cœur de la marque.»
Le design italien comme langage universel
Kiko revendique son ancrage culturel italien comme moteur de différenciation. «Tout doit respirer l’Italie», rappelle Simone Dominici. De la conception des packagings aux couleurs des points de vente, l’élégance et la spontanéité de l’esthétique italienne sont au service de la proximité.
La marque cherche aussi à séduire par sa stratégie de «value for money» : il s’agit de proposer la meilleure qualité au meilleur prix. «Cela ne veut pas dire être les moins chers, précise le CEO, mais offrir une expérience de luxe accessible.»
Cette philosophie s’étend à l’innovation produit. La marque conçoit et commercialise près de 450 nouveaux produits chaque année. Le dernier en date illustre cette approche : un rouge à lèvres à ouverture automatique (possible avec une main) pensé pour faciliter les gestes des utilisatrices, mais aussi les créatrices de contenus. «Nous avons observé qu’elles devaient interrompre leurs vidéos pour ouvrir leur rouge à lèvres. Nous avons donc imaginé un geste fluide, élégant, qui fait partie du plaisir», raconte-t-il.
Partenariats, culture et désirabilité
La montée en puissance de Kiko passe aussi par une stratégie de collaborations ciblées, destinée à renforcer la désirabilité de la marque sur les réseaux sociaux comme en magasin. Après des partenariats avec Netflix et Candy Crush, elle prépare une collection capsule avec Roberto Cavalli, prévue pour l’été 2026. «Ce sera la rencontre entre la nature sauvage de Cavalli et la créativité italienne de Kiko», glisse Simone Dominici, évoquant des imprimés zébrés et une approche festive de la beauté.
En parallèle, la marque multiplie les points d’accès. Outre ses boutiques en propre, elle s’associe à de grands magasins (Galeries Lafayette, El Corte Inglés, Inno, Stockmann) et développe sa présence sur les places de marché, comme Amazon ou Zalando. Cette diversification des canaux répond à un constat : «une partie du public, notamment les jeunes, préfère acheter dans des environnements multimarques. Pour les toucher, nous devons aller vers eux, sans diluer notre identité.»
Une conquête progressive des États-Unis
Kiko Milano poursuit une stratégie d’expansion structurée, mais ambitieuse. En 2025, la marque entre sur le marché indien, avant un lancement prévu en Afrique du Sud début 2026. Quant aux États-Unis, la conquête sera progressive. «Le marché américain ne fonctionne pas comme l’Europe», analyse Simone Dominici. «Il faut une approche hybride, mêlant e-commerce, marketplaces, corners dans les grands magasins et flagships expérientiels.» Pour percer, elle mise sur la différenciation produit et l’expérience immersive. «Aux États-Unis, il faut surprendre. Nous voulons y apporter une touche italienne inattendue.» Cette stratégie s’appuie sur son actionnaire majoritaire, le fonds américain L Catterton, lié à LVMH qui voit en Kiko une marque capable de bousculer les codes du marché de la beauté grand public. «Le futur du retail appartient aux entreprises capables d’allier intelligence technologique et intelligence émotionnelle», estime Simone Dominici.
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