Jonathan Dory, fondateur de LiveCrew, inaugure notre nouvelle rubrique de rentrée intitulée « Paroles ». L’entrepreneur nous raconte ses motivations, ses réussites mais aussi ses difficultés qui peuvent conduire à prendre la décision douloureuse de clôturer sa société. Voici son récit.
Dans un post sobre et concis sur le réseau Linkedin, Jonathan Dory vient d’annoncer qu’il mettait fin à l’aventure LiveCrew après six années d’activité. Habité par des «sentiments mitigés» entre enthousiasme pour l’avenir, fierté pour ce qui a été accompli et un peu de tristesse, le dirigeant tire un trait sur sa vie d’entrepreneur. Pas facile aujourd’hui de faire croître son activité sans augmenter proportionnellement ses coûts pour gagner en rentabilité. «Ce n’est pas la fin que j’aurais souhaitée», admet-il. Mais comment faire vivre aujourd’hui une start-up technologique dans un secteur de la vente au détail en pleine mutation, sous l’influence de l’IA, du commerce électronique et des incertitudes géopolitiques, comme il le souligne ?
Accompagné par Entrepreneur First
«J’avais toujours voulu créer une boîte. Mon premier boulot a été d’ouvrir la branche anglaise d’une start-up belge», explique l’entrepreneur qui a vécu 9 années à Londres. De retour en Belgique, il intègre et gravit des marches chez Samsonite, devenant directeur à 30 ans, puis directeur général quelques années plus tard. Si l’envie d’entreprendre ne l’a pas lâché, il doit alors s’occuper de ses enfants en bas âge et payer les crédits de sa maison avant de faire le grand saut. Quand le moment arrive après avoir quitté Samsonite, il choisit de se faire accompagner. «Je suis allé visiter Station F pour voir un peu à quoi cela ressemblait. Je ne connaissais rien au monde des startups». Il participe alors au programme d’incubation Entrepreneur First. Fondé à Londres en 2011, ce programme international (qui a mis fin à sa promotion française en 2025) vise à identifier les talents avant même qu’ils aient une idée, les encourage à rencontrer des potentiels co-fondateurs et à tester leur fonctionnement ensemble. «Ils cherchent plein de talents, les sélectionnent, les trient sur le volet. Sur 600 à 800 CV, ils n’en retiennent que 60. Et ils espèrent que ces 60 créent des binômes et lancent des boîtes dont ils seront les premiers actionnaires», raconte Jonathan Dory. «Si l’idée est importante, l’exécution l’est encore plus, mais avant tout, il faut trouver une solution pour régler un problème majeur dans une industrie, ce qu’ils appellent un «hair on fire», (ou «les cheveux en feu» en français, expression qui traduit un état d’urgence)».
La bonne idée à exécuter
Pour identifier cette problématique à résoudre, Jonathan Dory va contacter une soixantaine de dirigeants du retail en France et les interroger sur les plus grosses difficultés qu’ils rencontrent dans leurs activités quotidiennes. «Grâce à leurs réponses, j’ai pu ensuite revenir sur une idée que j’avais déjà un peu dans la tête quand j’étais directeur général dans le groupe Samsonite. Pour Lipault, une de leurs marques, les retailers regardaient tous les lundis les chiffres de la semaine précédente, analysaient les chiffres des magasins, de l’e-commerce pour voir comment les améliorer. Face à moi, j’avais deux équipes, dont celle de l’e-commerce, qui était très « data-driven », souvent très jeune, avec une culture d’entreprise un peu différente. Tout ce qu’ils veulent, c’est que la data leur dise ce qu’ils doivent faire, alors que le retail physique fonctionne un peu plus à l’ancienne, avec plus de ressenti. Pourtant les magasins représentent quand même 80% du chiffre. Je me suis rendu compte qu’il y avait un « gap », que les retailers ne savaient pas bien qui se passait dans leur magasin physique». Et c’est là que l’idée fait son chemin. Après trois mois de programme, Entrepreneur First soutient le projet apportant les 90 000 euros nécessaires pour se lancer, recruter l’expert informatique qui va transformer l’idée en produit logiciel. LiveCrew, dont le but est de simplifier la collecte de feedbacks clients via les conseillers de vente en magasin et d’analyser des dizaines de milliers d’interactions grâce à l’IA, voit le jour.
Des salons et des prix
Son premier client testeur toujours fidèle jusqu’à ce jour, sera Samsonite. La start-up décolle, reçoit plusieurs prix d’innovation dans des salons. Jonathan ne ménage pas son temps pour « pitcher », participer à un concours de startups lancé par le groupe Richemont. Il part à Dubaï pendant deux mois, équipe Montblanc, Piaget, Jaeger-LeCoultre en test. «Ces prix nous ont apporté beaucoup de visibilité et nous pensions alors que les clients allaient frapper à nos portes. Le commercial, ce n’est pas facile au début. Un entrepreneur essaie de créer un peu du feu avec des petits bouts de papier et des allumettes.» Cette visibilité va aussi l’aider à lever presque 800 000 euros et à construire son équipe de 5 personnes au maximum. «Et tu cherches tes clients, tu développes le produit, tu écoutes tes clients, tu rajoutes les fonctionnalités qu’ils demandent. Et progressivement, tu espères que ton chiffre d’affaires augmente suffisamment.» Sa présence dans les salons, en particulier Tech for Retail, va lui amener de nouveaux clients comme le groupe Eram et d’autres «belles» références comme Leroy Merlin.
Le temps long des signatures
«Lorsque l’on travaille avec des grands groupes, c’est bien parce qu’ils ont des assises financières. Mais signer de beaux contrats prend en moyenne 9 mois. En général, cela commence par un POC. On fait payer un test et puis on le convertit ou pas. Et tout cela, c’est très bien, mais il faut assez rapidement monter en charge. Parce que l’on dépense beaucoup d’argent rapidement avant d’avoir pu en toucher. C’était l’un de nos problèmes.» L’autre évoqué par l’entrepreneur, c’est le fait que les retailers sont aujourd’hui submergés par des solutions. Il n’est pas rare qu’un vendeur utilise 15 logiciels différents au quotidien. «Nous entrons sur un marché qui est un peu surpeuplé. Et fondamentalement, le retail est un univers compliqué. Je le dis avec beaucoup de respect. Ils ont des parcs de magasins gigantesques, des supply chains complexes à gérer et sont tout le temps en train d’étendre des incendies. Il y a un magasin qui n’ouvre pas parce qu’il y a une alarme qui ne marche pas. Il y a le Wifi qui ne tourne pas. Il y a une galère dans la rue. Ils sont tout le temps submergés par des impératifs.»
La difficulté de devenir un « must have »
Entre 2024 et 2025, LiveCrew voit son chiffre d’affaires presque doubler. L’un de ses premiers clients l’informe de sa volonté d’un déploiement global de la solution. Mais le siège tarde à signer le contrat. D’autres préfèrent adapter et enrichir des outils dont ils disposent déjà, en y ajoutant la brique de collecte de données et d’analyses qui leur manque. « L’IA change un peu la donne. Il y a pas mal d’articles sur la fin du SaaS même si je pense que nous n’en sommes pas là. Mais il y a des turbulences parce qu’avec de l’IA, il est très facile de créer du code. Il suffit presque de filmer des solutions et de demander à l’IA de les reproduire. Si l’expertise métier est nécessaire, les grands éditeurs peuvent aussi rajouter des briques assez facilement. Avec notre jeune solution, nous sommes un peu pris en étau. Et si tu n’as pas la distribution, si tu n’es pas installé de manière pérenne dans suffisamment de points de vente, ce qui était le cas, il est beaucoup plus facile de te copier que de te racheter. Et donc, tu restes un peu, dans ce que l’on appelle des «nice-to-have», mais pas dans les «must-have».»
Préparer la fermeture et accompagner les clients
En mars dernier, la perte de deux de ses plus gros clients vient assombrir l’avenir. Les signatures de nouveaux contrats prennent trop de temps. Conscient que son activité se fragilise, Jonathan Dory facture au trimestre ceux qui continuent d’exploiter la solution et s’assure avec le conseil d’administration d’avoir assez de liquidités pour clôturer les comptes. Il ne lui reste plus alors qu’un employé. «Je ne voulais pas rentrer dans un système de fuite en avant. Entre mars et juin-juillet, j’ai commencé à chercher des entreprises qui pouvaient nous racheter. J’ai eu pas mal de discussions. Rien n’a abouti. J’ai pris la décision en juillet de préparer la clôture de la boîte. J’ai eu des moments vraiment difficiles mais j’ai tellement appris. L’entrepreneuriat vous apprend quelque chose que les grosses sociétés ne peuvent pas faire. C’est très riche. C’est très intense. Maintenant, je vais commencer à chercher mon prochain boulot. Tout me va tant que le projet est aspirant et chouette. Je ne suis pas la personne qui va mieux huiler une locomotive qui est déjà très bien huilée. J’aime bien quelque chose qui est un peu cassé, qui ne fonctionne pas trop, ou qu’il faut faire grandir. » Jonathan Dory a aussi décidé d’accompagner ses clients jusqu’à la fin de son aventure. «Cela les affecte aussi». Son seul regret ? Que les grands groupes européens de retailers qui ont besoin de services opérationnels et ont tous envie de faire partie de l’écosystème de l’innovation prennent énormément de temps dans leurs décisions et aient peur d’essayer, même si au final, cela ne marche pas.
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