Délivrer une meilleure expérience client devient comme une quête du Graal pour de nombreuses enseignes. Mais quel est véritablement l’apport de cette stratégie sur le business ? Les Galeries Lafayette ont trouvé des solutions.
«Nombreuses sont les entreprises qui revendiquent une stratégie d’expérience client mais sans mesurer son impact. Comment passer d’une vision intuitive à un véritable pilotage de la valeur de la CX ?», interroge Sébastien Billet responsable marketing et customer expérience chez OnePoint qui a débattu de ce sujet du «CX washing» lors d’une conférence avec Insider, Notify, Aws et avec le témoignage de Laetitia Segonzac, ex-directrice expérience client et fidélisation aux Galeries Lafayette.
«Je discute avec beaucoup de responsables, des directeurs et directrices de l’expérience client et parfois on fait beaucoup de choses vis-à-vis des clients mais on s’interroge sur la valeur que l’on est capable de délivrer. C’est un sujet où il y a beaucoup de buzz», estime Sébastien Billet. NPS et CSAT (Customer Satisfaction Score) sont généralement les seuls outils mis à la disposition des équipes relation client pour mesurer cette valeur et les transmettre à sa direction financière ou générale qui réclame des indicateurs plus concrets sur le ROI.
Cette capacité de savoir si les investissements sont réalisés au bon endroit, de quantifier et de connaitre l’impact de ces actions sur le chiffre d’affaires est une priorité pour de nombreuses entreprises, comme les Galeries Lafayette. Avec son flagship du boulevard Haussmann à Paris, l’enseigne opère au total 68 grands magasins et ce parc hétérogène rend la gestion de l’expérience client très complexe. «Chaque magasin est différent avec des types de clientèles différentes», souligne Laetitia Segonzac.
Des retours sur investissements difficilement mesurables
Depuis ses origines, l’enseigne cherche à faire vivre une expérience mémorable à sa clientèle dans ses magasins en multipliant les animations notamment. Mais le programme «expérience client» avec cet intérêt du comité exécutif sur ces notions d’expérience et de satisfaction n’ont véritablement démarré qu’en 2018. «C’était un sujet parmi tant d’autres sans budget supplémentaire. Puis nous avons mis en place des outils de «feedback management» et d’analyse sémantique de la data tout en allant trouver des petites lignes de budgets à droite et à gauche et en faisant des économies pour essayer de faire quelque chose.» Cette première étape a permis d’embarquer les équipes terrain. «Elles pouvaient tout simplement communiquer, voir ce que disaient les clients, partager les verbatim. Tout cela a créé une émulation dans nos équipes et a rendu ce sujet de l’expérience client au sein des Galeries à la mode d’un point de vue opérationnel», ajoute Laetitia Segonzac.
Dès 2021-2022, le sujet devient plus stratégique et des investissements sont réalisés, pour des enquêtes mystères, ou encore la mise en place d’outils de mesures et d’indicateurs de satisfaction. Le NPS augmente mais ces projets de transformation autour de l’expérience client ont aussi un coût difficilement mesurable. Faut-il se baser sur le nombre de clients qui se plaignent, comme sur les attentes aux caisses, pour prendre les bonnes décisions sur un sujet ? Quels sont ceux qu’il faut prioriser ? Et surtout que peut-on on espérer comme chiffre d’affaires supplémentaire ? Car si des investissements sont réalisés, ils doivent créer de la valeur selon la direction financière.
C’est à cette période que la responsable rencontre les équipes de OnePoint. L’entreprise française spécialisée dans la transformation numérique des entreprises va démontrer que les données des Galeries Lafayette, issues des transactions, de l’expérientiel ou de la «Voix du client», du programme de fidélité, sont encore sous-exploitées. Toute cette data sur les clients, leurs parcours, les produits qu’ils achètent, leur fréquence d’achat existent. Il suffit de les croiser pour détecter des problèmes sur telle partie des parcours qui pourront impacter le chiffre d’affaires, de rechercher les liens de causalité qui permettront demain aux Galeries Lafayette de prédire quel chiffre d’affaires peut être atteint grâce à des initiatives pour améliorer cette l’expérience client.
Le rôle crucial de la data science
Faire parler cette donnée nécessite des capacités de data science. C’est la mission qui a été confiée aux équipes de OnePoint. Les données ont été identifiées, collectées via BigQuery, nettoyées et les verbatims ont été structurés en sept étapes clés (intérêt, environnement, inspiration, achat, livraison, service client, services) et en 22 motifs du parcours clients. Pour ces étapes entre le moment où le client entre dans le magasin, arrive sur un stand, commence à choisir les produits et achète, il s’agissait de tenir compte du positionnement du grand magasin qui accueille aussi des sociétés extérieures. Des études et identification de corrélations entre données expérientielles et transactionnelles ont été effectuées. «Nous avons un peu obligé les équipes de OnePoint à rentrer dans notre langage et notre vision.» Mais les fondations sont déjà là car les Galeries Lafayette ont déjà centralisé leur data avec cette notion de client unique. Pour un client qui a exprimé un avis positif ou négatif mais dont on ne connait par le comportement (ce qu’il a acheté, combien de fois, quel type de marque et cetera), un travail de corrélation sera ainsi réalisé. Et après ce travail de cartographie sur les moments du parcours, sur les motifs de satisfaction et d’insatisfaction déjà collectés grâce au programme de Voix du client, la «data science» va pouvoir jouer son rôle.
«Concrètement nous prenons les données de parcours sur un client, nous voyons s’il revient ou pas, s’il rachète et regardons des cassures qu’il a pu avoir sur son parcours. Les modèles d’interférence causale vont chercher les liens de causalité, à quelle étape de son parcours a t-il eu un problème, cela peut être lié à l’accueil par le vendeur, à la disponibilité des vendeurs en rayons, leur capacité à réorienter le client ou la cliente si besoin ou encore une absence de produit,» précise Sébastien Billet. En cartographiant ce qui peut avoir généré un problème, l’enseigne peut désormais prédire le chiffre d’affaires à réaliser en améliorant telle ou telle partie du parcours.
Trouver des bons leviers à activer
«Concrètement, nous avons réussi à savoir quel montant en euros nous pourrions réaliser en améliorant d’un point notre NPS ou CSAT. Nous avons aussi obtenu plusieurs enseignements très intéressants. J’ai découvert, par exemple, que la satisfaction et l’insatisfaction, une mauvais expérience sur un stand, n’avait pas d’impact sur la notion de fréquence. Le client revient. Cela a aussi permis de confirmer, ce qui était plutôt une bonne nouvelle, qu’un point de NPS supplémentaire ramène X euros supplémentaires par client. Lors de sa visite, le client dépense plus. Nous avons même identifié certaines étapes intéressantes en termes d’augmentation du chiffre d’affaire. Typiquement ce qu’on appelle l’inspiration, c’est-à-dire le moment où le client est sur le stand, est en train de sélectionner les produits ou a envie d’aller essayer, représente l’étape à valoriser. Ces connaissances nous ont aidé à justifier certaines prises de décisions sur des plans d’action. Enfin avant cette étude, nous parlions beaucoup de l’expérience lors de l’étape de caisse, d’une insatisfaction forte liée à l’attente, et finalement nous nous sommes rendus compte que cela n’avait absolument pas d’impact sur le chiffre d’affaires. Ce n’était donc peut-être pas le premier combat à mener.» Certains projets ont ainsi été priorisés. Les équipes magasin ont aussi pu être embarquées sur certains sujets grâce à ces objectifs d’affaires très concrets à réaliser. «Ce travail sur la valorisation des données et de l’expérience client a permis de détecter encore plus de leviers à aller chercher et a tué certaines idées reçues», estime Laetitia Segonzac.
Je souhaite lire les prochains articles des Clés du Digital, JE M’INSCRIS A LA NEWSLETTER
Laisser un commentaire