Repenser le développement produit : pourquoi la mode doit adopter un modèle plus connecté et piloté par la donnée

Une tribune de Nicolas Favreau, directeur du marketing produit chez Lectra.

Dans la mode, le développement produit demeure l’un des maillons les plus discrets, alors même qu’il conditionne la rentabilité, la capacité d’innovation et l’expression de la créativité d’une marque. On célèbre le style et l’image, mais c’est dans le travail des patrons, du modélisme, du bien‑aller, des gradations ou de l’industrialisation des silhouettes que se joue réellement la transformation d’une idée en produit. La créativité est la signature d’une maison. Encore faut‑il que l’organisation et les outils permettent de la préserver et de la traduire fidèlement en collection.

Or dans un contexte de cycles toujours plus courts, de marges sous pression et de réglementations exigeantes, le modèle hérité, fait de tableurs, d’emails, de bibliothèques matières éclatées et d’outils qui ne dialoguent pas, atteint clairement ses limites.La mode ne manque pas d’outils, elle manque de visibilité. Les données existent, mais demeurent dispersées, redondantes, rarement exploitables collectivement.

Cette fragmentation est aussi humaine. Le développement produit repose sur des savoir‑faire complexes et tacites (ajustements, construction, comportement des matières) difficiles à formaliser et menacés par le renouvellement des équipes. Les nouvelles générations, elles, attendent des outils intuitifs, collaboratifs, modernes. Entre l’expertise artisanale des ateliers et les usages numériques des jeunes talents, l’écart se creuse, fragilisant la transmission du savoir et, in fine, la qualité du produit comme l’intégrité créative.

Connecter outils, équipes et processus : faire de la technologie un modèle opératoire

La transformation du développement produit ne consiste pas à ajouter de nouvelles solutions, mais à concevoir un modèle opératoire connecté. Les marques les plus avancées ne voient plus la technologie comme un empilement de briques logicielles, mais comme un système cohérent qui aligne design, matières, développement, sourcing et production autour d’une même information. Elles y intègrent également ce qui fait leur singularité : un patrimoine de modèles, un vocabulaire stylistique, des archives de fits et des codes esthétiques propres à la marque.

La continuité numérique ne relève pas d’une ambition abstraite. Elle permet aux équipes de prendre les décisions structurantes plus tôt, d’éviter les interprétations divergentes, de réduire le sur‑échantillonnage et les reprises tardives, et d’aligner durablement l’intention créative avec la réalité industrielle. Surtout, elle garantit que l’ADN historique de la marque (ses constructions emblématiques, ses proportions, ses règles de coupe) ne se dilue pas au fil des saisons mais s’inscrit durablement dans les outils et les processus.

Lorsque les solutions de développement produit, les plateformes collaboratives et PLM cessent de fonctionner en silos, les frictions diminuent, les délais s’accélèrent et la qualité des livrables techniques s’améliore.

Dans un environnement plus volatil que jamais, cette capacité à rendre les données fluides et accessibles devient un élément clé de compétitivité

Remettre les équipes au centre: la condition de réussite de toute transformation

Aucune transformation technologique ne peut réussir si les équipes ne la portent pas. L’industrie repose encore largement sur des métiers dont le savoir-faire est profondément manuel et souvent tacite. Or ce patrimoine technique — ajustements, construction, compréhension des matières, logique de gradation — est rendu vulnérable par la pénurie de main-d'œuvre, le renouvellement des effectifs, l’externalisation ou la pression croissante sur le time‑to‑market.

Dans le même temps, les nouvelles générations attendent des outils modernes, ergonomiques, collaboratifs, proches des standards numériques auxquels elles sont habituées. L’écart entre les pratiques existantes et les attentes émergentes peut freiner l’adoption, générer de la frustration et maintenir la dépendance à des individus clés.

Remettre les équipes au centre signifie préserver le savoir-faire existant en le traduisant dans des environnements digitaux, organiser le transfert de connaissance de manière structurée, réduire les tâches administratives au profit d’activités à plus forte valeur, accompagner la montée en compétences sur les outils numériques, et créer un équilibre clair entre ce que la technologie automatise et ce que seul l’humain peut continuer d’apporter.

C’est à ce prix que la digitalisation devient un levier de pérennité plutôt qu’un élément de rupture.

Placer l’IA au bon endroit : un outil de prédiction, pas un substitut à l’expertise

L’intelligence artificielle n’a de valeur que si elle s’appuie sur des données propres, fiables et contextualisées. Sans cela, elle ne fait qu’ajouter du bruit. Avec un socle structuré en revanche, elle devient un outil puissant pour détecter les incohérences, comparer des scénarios de faisabilité, identifier les risques de délai ou de coût, et éclairer la prise de décision bien avant que les erreurs ne deviennent visibles.

Contrairement aux discours sensationnalistes, l’IA ne remplace pas l’expertise métier : elle s’appuie sur les fondamentaux du développement, du travail en 2D, les outils de conception numérique et les premières visualisations 3D, pour en prolonger la précision. La 3D et l’IA interviennent ensuite comme des appuis,En réduisant les reprises tardives, en limitant le gaspillage lié aux matières ou aux prototypes, en accélérant les validations, elle contribue à rendre les opérations plus prévisibles, plus robustes et plus rapides

L'arrivée du “Digital Product Passport” (ou passeport numérique produit) rend cette évolution incontournable. La traçabilité des matières, des procédés et des impacts ne pourra plus être reconstituée en aval : elle devra être intégrée dès les premières étapes du développement. Cette transition pousse le secteur vers une logique “materials‑first” et renforce la nécessité d’un modèle opératoire piloté par la donnée.

La visibilité comme avantage compétitif

La fracture qui se dessine dans le secteur ne séparera pas les entreprises « digitales » des autres, mais celles qui opèrent avec visibilité et celles qui restent enfermées dans la fragmentation. Dans un environnement où les marges se tendent, où les exigences réglementaires se durcissent et où l’incertitude devient structurelle, la capacité à connecter ses données, ses outils et ses équipes devient un facteur de résilience.

Le véritable risque pour une marque n’est plus de tarder à adopter l’IA ; c’est de continuer à développer des produits dans un modèle opaque. Repenser le développement produit comme un système fluide, traçable et prédictif, au service de l’humain, est désormais la condition d’une performance durable.

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