Entre expériences immersives, communautés engagées et technologies émergentes, le modèle transactionnel traditionnel de la fidélisation cède la place à une approche centrée sur l’humain et l’authenticité. Les consommateurs ne se contentent plus de collecter des points pour obtenir une réduction. Cette évolution, plusieurs dirigeants le constatent donc sur le terrain.
Nike, Vans et Clarins : lors de l’événement Retail Rebels à New York City, ces marques iconiques ont dévoilé leurs stratégies pour créer un lien émotionnel durable avec leurs clients. Car plusieurs millions de membres ne garantissent pas l’engagement vis à vis d’une marque. La marque californienne de chaussures de sport Vans en a fait l’expérience avec son programme Vans Family qui compte plus de 15 millions de membres. Face à ce constat, la marque a entrepris une refonte complète de son approche. «Nous avons mené des recherches approfondies avec notre équipe consumer insights pour comprendre ce qui créait réellement une connexion émotionnelle avec la marque», explique Casey Rosett, qui dirigeait jusqu’à récemment le marketing média et omnicanal chez Vans avant de fonder CleverEdge Consulting. Deux enseignements majeurs ont émergé de ces travaux : l’importance des expériences tangibles et l’attrait pour les produits uniques impossibles à obtenir ailleurs.
Le retour du Vans Warped Tour (festival musical et de sport extrêmes) illustre parfaitement cette stratégie repensée. Après plusieurs années d’interruption, le festival emblématique de la culture skate a repris avec trois dates cette année dont des étapes à l’international. Vans n’a pas simplement vendu des billets à ses clients fidèles. La marque a créé une expérience VIP permettant d’accéder à des concerts affichant complet, mais surtout de découvrir les coulisses de l’événement. Des planches de skateboard signées par les athlètes sponsorisés ou des éditions limitées issues de collaborations exclusives complètent ce dispositif. Ces objets transcendent la dimension commerciale pour devenir des symboles d’appartenance à une communauté.
L’engagement quotidien comme nouveau standard
Les applications de marque ont longtemps été perçues comme de simples extensions commerciales. Certaines ont pourtant réussi à dépasser ce statut. Eric Cruz, directeur de la création chez Sphere Entertainmet et fort de 25 années d’expérience pour des marques comme Nike chez Wieden+Kennedy et l’agence de communication AKQA, rappelle la stratégie développée par l’équipementier sportif. Nike Training Club et Nike Run Club ne sont pas de simples programmes de fidélisation. «Ces applications créent un rendez-vous quotidien avec les utilisateurs, bien au-delà d’un simple mécanisme de points», souligne-t-il. Cette présence régulière construit une relation fondée sur la valeur ajoutée plutôt que sur la récompense différée.
La dimension terrain complète ce dispositif digital. Pendant l’intersaison NBA, des joueurs professionnels de basket parcourent le monde pour animer des camps d’entraînement de basketball destinés aux jeunes. «Il s’agit toujours d’être authentique avec l’audience que vous cherchez à servir et de lui offrir quelque chose qu’elle ne pensait pas possible», analyse Eric Cruz. Cette authenticité génère une fidélité fondée sur la surprise et l’inspiration plutôt que sur l’habitude ou la contrainte économique.
La légitimité précède la communauté
Toutes les marques n’ont pas vocation à créer une communauté. Cette réalité s’impose progressivement aux directions marketing. L’histoire peut toutefois constituer un socle solide. Clarins, qui se présente comme le pionnier de la beauté naturelle fondé en 1954, a développé très tôt une approche singulière. Dès 1968, la marque insérait dans ses emballages un système combinant carte de fidélité et mécanisme de retour client. «Nous sommes toujours obsédés par l’écoute client et la fidélité, mais nous avons modernisé nos outils», explique Sarah Angelmar, directrice exécutive de l’expérience client chez Clarins. Cette continuité historique offre une pertinence que les nouveaux entrants peinent à construire artificiellement.
Casey Rosett insiste d’ailleurs sur cette notion de légitimité. «La marque doit avoir le droit d’être présente» dans la vie de ses consommateurs. Ce droit ne se décrète pas, il se gagne par la cohérence entre discours et actions. La convergence entre ce que représente la marque, ce qu’elle peut offrir de manière unique et ce que recherchent les consommateurs détermine la solidité du lien. Maria Carlton, fondatrice de Forth & Forward Advisory après 15 ans chez Under Armour, rappelle cette complexité : un même consommateur peut être passionné de basketball et de yoga, homme ou femme, débutant ou expert. L’authenticité consiste à reconnaître et servir ces multiples dimensions sans chercher à simplifier artificiellement.
Les données deviennent un actif stratégique partagé
La question des données cristallise les tensions et les opportunités futures. Pour Clarins, dont l’essentiel de l’activité transite encore par la distribution en gros, l’enjeu est majeur. «Les partenariats data m’enthousiasment particulièrement, même si cela peut sembler moins sexy que d’autres sujet », reconnaît Sarah Angelmar. Les détaillants déterminent actuellement le degré d’ouverture de leurs informations, créant une asymétrie parfois frustrante pour les marques. L’annonce récente selon laquelle Walmart s’apprête à partager ses données first-party avec OpenAI pour faciliter les achats sans friction préfigure une transformation profonde. «Nous voulons être ce partenaire privilégié pour collaborer et utiliser ces données au service de l’invention de l’expérience future avec nos équipes humaines», précise la dirigeante de Clarins.
Paola Bianchi, directrice, digital strategy & retail chez Napa Auto Parts, prolonge cette réflexion en évoquant le rôle central de la data dans l’amélioration concrète de l’expérience. Les objets connectés et les «wearables» généreront des flux d’informations permettant une personnalisation sans précédent. «Comment pouvons-nous utiliser tous ces outils pour améliorer la vie de chacun ?», interroge-t-elle. Cette question déplace le curseur de l’exploitation commerciale vers la création de valeur réelle pour le client.
Les «wearables» annoncent une nouvelle révolution
Certaines technologies émergentes suscitent un enthousiasme particulier. Eric Cruz compare l’impact potentiel des «wearables» à la révolution introduite par le smartphone. «Les lunettes de réalité augmentée et les dispositifs portables vont changer la donne pour la consommation des produits et même pour la conception des programmes de fidélité», anticipe-t-il. Ces outils permettront des interactions totalement nouvelles, mélangeant perspectives personnelles et externes.
Une expérience développée pour Nike illustre ces possibilités. Un système de shopping en réalité augmentée permettait d’acquérir des produits en édition limitée non pas avec de l’argent, mais avec des «sweat coins». Courir, danser ou pratiquer une activité physique génèrent des points convertibles en pouvoir d’achat. «Imaginez que vous engagez les consommateurs à travers une expérience où ils doivent bouger, et que plus ils accumulent de points grâce à leur effort physique, plus ils obtiennent de monnaie pour acheter», détaille Eric Cruz. Cette mécanique transforme radicalement la notion de programme de fidélité en intégrant l’activité réelle de l’utilisateur.
Le piège de la course aux promotions
Mais un danger guette les marques qui repensent leurs programmes : celui de conditionner leurs clients à n’acheter que pendant les soldes. «Il est crucial de ne pas entraîner vos clients à acheter uniquement en promotion», alerte Paola Bianchi. De nombreuses enseignes offrent des points convertibles en argent, créant involontairement une dépendance aux réductions. «C’est dangereux car vous incitez finalement votre client à attendre la baisse de prix. C’est la course vers le bas», analyse-t-elle. Cette mécanique érode progressivement la valeur perçue de la marque et fragilise les marges.
L’alternative consiste à récompenser la fidélité par des avantages qui ne se limitent pas au prix. Les expériences exclusives, l’accès anticipé à de nouveaux produits ou les services premium créent une différenciation plus durable. Cette approche exige toutefois une compréhension fine de ce qui motive réellement les clients au-delà de l’optimisation financière immédiate.
Le live shopping cherche encore sa légitimité
Le shopping en direct soulève des questions complexes pour les marques premium. Comment utiliser ce format sans dégrader l’image de marque ? Casey Rosett reconnaît que l’outil a fait ses preuves en Asie, mais son adoption en Occident exige des précautions. «Si le live shopping intervient pendant une période attendue, comme les fêtes de fin d’année ou un moment clé du calendrier consommateur, et s’il porte sur des produits uniques en quantité limitée, l’approche peut fonctionner», estime-t-elle. Le choix de l’intervenant s’avère également déterminant. Faire participer un designer ou un représentant interne crédible change radicalement la perception par rapport à une démarche purement commerciale. Eric Cruz enrichit cette analyse en évoquant la notion de « spectacle ». Il cite l’exemple des clubs londoniens des années 1980, comme le Blitz, où Steve Strange (chanteur pop britannique) sélectionnait personnellement les entrées en fonction de l’apparence des candidats. «Créer un événement éphémère qui génère une expérience engageante, voilà l’approche à adopter», suggère-t-il. Cette dimension d’exclusivité et de mise en scène pourrait transformer le live shopping en événement désirable. Paola Bianchi ajoute une précaution : proposer des produits spécifiques à ce canal évite de dévaloriser l’offre vendue dans les circuits traditionnels.
L’intelligence artificielle raccourcit les cycles
Oui, les transformations technologiques ouvrent des perspectives nouvelles pour la créativité des marques. Casey Rosett s’enthousiasme particulièrement pour l’impact de l’IA sur l’agilité de la chaîne d’approvisionnement et le développement produit. «Actuellement, quand vous planifiez un cycle de développement sur 12 à 24 mois, vous ne pouvez pas être aussi proche du consommateur que si ce délai était réduit à 6 ou 12 mois», constate-t-elle. L’IA promet de comprimer ces cycles, permettant aux marques de réagir plus rapidement aux tendances tout en conservant leur identité. Cette réactivité accrue ouvrirait la voie à une créativité mieux alignée sur les attentes réelles du moment.
Cette accélération pose néanmoins la question du maintien de la qualité et de la cohérence de marque. Produire plus vite ne doit pas signifier produire moins bien. L’équilibre entre agilité et excellence reste à trouver pour chaque secteur et chaque positionnement.
La responsabilité prolonge la relation client
Un aspect souvent négligé émerge progressivement : la gestion de la fin de vie des produits. Maria Carlton évoque des initiatives innovantes où certaines marques acceptent les retours de vêtements, quelle que soit leur provenance. «En échange, les clients obtiennent une réduction qui les encourage à acheter à nouveau. Ils s’engagent davantage avec la marque», explique-t-elle. Cette approche combine responsabilité environnementale et opportunité commerciale. Le cycle complet du produit devient ainsi un vecteur de fidélisation. Comment maintenir le consommateur engagé avec la marque même après l’utilisation du produit ? Les technologies offrent des solutions pour tracer, récupérer et valoriser les articles en fin de vie. Cette circularité crée un lien durable qui dépasse la simple transaction d’achat pour englober l’ensemble du parcours, de l’acquisition à la seconde vie du produit.
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